MBA课程《管理变革》

课程考核题目：案例研讨 铜锣湾故事

讲师：杜祥琛  2007年4月8日

2006年2月到3月，铜锣湾百货大连店和海口店、河源店相继宣布歇业。
　　“对于‘歇业’我是有思想准备的。”铜锣湾掌门人陈智向记者坦言，“我们考虑的是一个百货店如果赚不了钱，勉强维持没有必要。歇业是符合经济规律的。”2006年3月14日，陈智在静默了近半月之后首次面对媒体。
　　此前不久，铜锣湾百货烟台店和兰州店也已先行撤出。
　　2004年7月18日开业，2005年2月28日歇业，大连铜锣湾百货来去都很匆匆。
　　“铜锣湾在大连的百货店宣告歇业，现场比较混乱。”3月11日，记者从一位知情人士那里得到消息。这位知情人士所指的混乱是指商户不停地在往商场外面搬货物和柜台，而在办公区里，聚满了讨债的商户和讨薪的公司员工。
　　对于拖欠货款、拖欠工资、拖欠电费，陈智并不否认。他坦言，大连铜锣湾百货有限公司的确拖欠几百名业户大约580多万元货款，拖欠电费几十万元，员工工资几十万元。
　　“经过协商处理，如今这些欠款只有100多万元还没有得到兑现和落实，但是4月30日前肯定会解决。”陈智说。
　　“选址是铜锣湾在大连发展的最大失误。”陈智向记者坦言，“我们选址的地方虽然是大连非常好的一个商圈，但是我们的位置却是这个商圈最偏的地方。而大连这个市场的竞争也超乎寻常，距离我们半径200多米的地方有20多家百货店。”
　　“在大连通常一个运行正常的百货店月营业额应该在千万元以上，而铜锣湾没有达到这个数字。”铜锣湾百货大连店被经典的“地段论”所印证。
　　“其次，运营成本也给铜锣湾的经营带来了巨大压力。”陈智说，大连是中国北方的小香港，其商业运营成本比很多城市都要高。陈智没有向记者透露运营成本到底高到了什么程度，但是入不敷出是一个现实。
　　正是种种原因的集合，铜锣湾选择了及时“抽身”。
　　“2005年春节前，大连铜锣湾的经营开始下滑得厉害。春节之后，就更严重。”陈智承认，因为经营额下降得厉害，现金流无法保证，大连铜锣湾才陷入如此僵局。
　　无独有偶，铜锣湾在河源、在烟台、在兰州、在海口的百货店也纷纷相继“歇业”。
　　3月9日，铜锣湾百货河源店歇业，开业时间是2004年7月3日；
　　去年10月8日，进驻兰州刚满2年的铜锣湾百货歇业；
　　去年8月12日，开业后不到半年，铜锣湾烟台店闭店调整。

而海口店，开张不到四个月就歇业了。
　　经过几年的快速扩张，铜锣湾的店数已经达到了50多家，而百货占到了近20家，其余为Mall的商业业态。陈智说，“百货业需要现金投入，如果现金投入足够大的话，头一两年可能是赚不了钱，但是很快就会好，而对于铜锣湾这个还没有上市的公司来说，在资本金不是非常大的情况下，做百货会感到有一定压力”。
　　铜锣湾主要采取的是合作和品牌输出的方式进行扩张，导致有些店是由铜锣湾派出人员进行管理，但是有不少是没有的，是单纯的品牌输出。“管理团队不专业，出现问题是可以想像的。国内连锁的购物中心才发展这么十几年，哪里来这么多人才。家乐福、沃尔玛这些世界零售巨头也是在输出品牌，但是几乎每一个店他们都会从本国派人过去亲力亲为。”一位不愿透露姓名的业内人士指出。　　

对于人才的问题，陈智并非视而不见。早先，他已经开始试图通过创办摩尔学院以及与台湾著名商业管理机构台茂集团合作，达到培养人才的目的，但是这对于开店速度如此之快的铜锣湾来说显然是杯水车薪。而据记者了解，目前，铜锣湾也会通过挖商业企业中的中高层管理人才来弥补人才的“空当”，但这种渠道补充不会来得非常快。
　　在采访中，陈智坦承，快速扩张的确会增加人才需求。在谈到“歇业”事件后的盘整计划时，陈智认为，将放慢扩张的速度，甚至在今年会停止扩张。

据了解，陈智已经开始着手开拓新的融资模式，并且不排除任何资本运作的方式。据知情人士透露，近期，已有多个财团与铜锣湾开始洽谈合作事宜。

研讨课题：

1、铜锣湾快速扩张之后连遭挫折，从经营管理角度看是什么问题造成的？

2、陈智先生所归结的原因有哪几条？哪些对，哪些不对？为什么？

3、做出《铜锣湾管理变革方案》，即综合运用学过的知识与管理方法、工具，给铜锣湾开个变革的“处方”，即管理变革的建议方案。如有条件，尽量以ppt形式。