亚洲（澳门）国际公开大学MBA课程班

《资讯系统与电子商务》作业题

案例：康福系统的失败

希尔顿饭店和其他两家大公司准备开发一个叫做康福的新的信息系统，这个系统被考虑建成一个综合航空、出租车和旅馆信息的综合预订服务系统。为运行这个新系统，特意建立了一个新的组织INC。这个联营机构有宏大的将服务推向其他公司的市场计划，但是当希尔顿公司检验系统时查出了问题。因为功能错误，INC宣称要推迟18个月运行系统。然而，难题并没有得到解决，在这个项目开始运行3年半并已投资125万美元之后，最终被取消了。

一、           背景

1987年，一个潜在的市场引起了希尔顿公司的注意，即把旅馆服务集中起来。该公司发现仅有20%的旅馆能通过一个中心设施来预订，而在航空商业区有80%的旅馆能通过大航空公司的中心系统来预订。这家公司决定用一种新的、更广泛的系统来投入服务。“康福”是这个新信息系统的名字，这个系统被认为是最先进的综合了旅游、住宿和出租车工业的预订系统。顾客对专家们的专业是信赖的，这些专家开发了高度成功的某航线预订系统。

北美有超过85家的饭店集团。主要的大集团有玛格丽特、希尔顿等多家。方便旅游者预订对这些企业的发展是至关重要的。在过去的16年间，这些饭店集团中的每一个都想拥有一个电脑预订系统。这个系统能为饭店经理提供全球信息。一些饭店开发了自己的系统，另一些则通过卖主来开发系统。这些系统在效率和效用方面差别很大。

二、           康福历史

1987年3月13日，希尔顿公司代理人向某航空公司经理提交了关于他们准备开发的新的预订系统的介绍。这个命名为康福的系统将比现存企业中的预订系统更为优越。代理人声称它会满足所有联合企业中的旅馆和出租车企业的商业需求，它是一个完美的预订系统。根据协议，希尔顿作为执行伙伴，将负责系统的设计个发展。其他公司将投资并输入必要的数据。

饭店集团、出租车公司等投资者将使用这个系统进行它们的日常运营。另外，它们将联合起来努力使系统标准化并推广到别的饭店集团和出租车公司以求盈利。

从1987年的5月到8月，系统设计者再次向合伙人保证康福将会比现有所有的预订系统优越，然而不会比其他花费更多。他们也许诺这个项目将能及时完成，以加强投资者的竞争地位。

1987年9月2日，某一大饭店集团同意接受康福做自己的系统，尽管它本身已拥有一个出色的预订系统。该公司副总裁强调：“公司对它现行的预订系统很满意……无论在功能上还是在花费上我们都有一个企业中的最好预订系统。”现在，他说他的公司将加入这个联合投资项目，“这个联合企业能开发出一个比我们现行的操作系统在功能上更为优越而在花费上更低廉的系统。”

加入这个行列的前三个合伙者于1987年10月组成了一个联合机构并命名INC。1987年末和1988年初，几家合伙人的技术代表开始为新系统的未来作具体规划。1988年5月24日，系统设计者为康福系统的编程开始运行举行了一个记者招待会。同时，INC的合伙人对这个项目注入了大量金钱。到1988年9月，在最初的设计阶段，其中一家公司就已单独投资了145万美元。

1988年9月，在协商1年之后，几家大公司作为投资者签署了合伙人协议。围绕这个协议，联合企业的目标是：1.设计、开发、运营和维护一个新的预订系统并推广到全行业；2.设计和开发空中计算机预订系统以便旅客能够通过一个单独运行的系统预约飞机、旅馆和出租车；3.把预约系统与其他通讯服务推荐给消费者以盈利；4.把每个合伙人的原有预约系统转换成新开发的系统。

一家大航空公司被授权管理和开发康福系统。协议使这个公司负责设计与开发新系统的所有方面，4个合伙人付了550万美元的开发费给该航空公司。每个合伙人将任命一个专业代表驻在该航空公司总部，以便能提供系统所需的一些资料，并且也能检验和评估开发中的新系统。这协议规定了两个阶段：设计阶段和开发阶段。设计阶段需花费7个月时间，而开发阶段准备在协议签署后的45个月内完成。因此，项目的最后期限在1992年6月底。协约提供的开发康福的整个花费不超过557万美元。系统开发者保证说开发花费没有理由超过此数目。

1988年12月30日，系统开发者呈交了系统的基本设计书，但大部分合伙人都认为功能设计得不完全。1989年3月，系统设计者声称功能和技术上的详细说明书完成了。该月底，公司公布了一个初级发展计划，这个计划没有被投资者接受。接下来的6个月不得不致力于计划的修订。在此期间，系统设计者向投资者再次保证将按要求运作且会及时完成。系统设计者于1989年9月完成了设计阶段并公布了一个可行性报告供投资者审阅；同时，系统设计者把项目的价格从557万美元提高到726万美元。1989年8月8日和15日，系统设计者的代表和希尔顿和另外两家投资者的代表碰头审阅账目报告。两年后的1991年8月，其中有一个投资者发现财务报告是错误的，设计者的开支过大。

1989年10月16日，系统设计者向投资者保证项目能按时完成，并不会超过预算。但是，1990年1月，系统设计者没有按时完成终端荧光屏设计。1990年2月，又没有按时完成商业区域分区阶段的重大事件设计。明显地，开发者将把这阶段未完成的工作放到下个阶段去做。1990年2月，系统设计者承认将比预计多13周完成该项目，但声称它能追回拖延的时间。1990年3月，公司开始了一个为期6周的再行动计划。

成百上千的资金仍源源不断地投入该项目。1990年5月15日，系统设计者为其投资合伙人呈交了一个说明，声称这项目仍是准时的，它将于最后期限到来时完成。同时，主要的开发者因其延误了时间而受到惩罚。

1990年夏天，两大投资者对项目的延期及管理上的无效表示了焦虑。同时，项目办公室的职员估计到康复系统不能按时完成。那年的8月，系统设计者宣称第一阶段已完成并进入了第二阶段。当投资方代表要求看完成阶段的报告书时，系统开发者拒绝提供和作解释。10月份，系统开发设计者通知其投资者系统完成将推迟1年。但系统设计的公司经理声称他们仍将在最后期限完成项目。

1991年2月，系统设计者呈交了一份代替原来计划的第二份计划。关于这个新计划，仅有希尔顿公司可于1992年6月份使用此系统，而其他投资者在1993年3月前将得不到该系统。新计划书提出了一个新的价格：920万美元，这比原来的550万美元和再次修订的720万美元要高出很多。系统设计者的总经理辞职了。

投资者评估得出了开发者完不成项目的结论。作为一个投资者，我们希望你们能完成你们所许诺的。然而，作为一个使用者，基于以往的经验，我们相信你们不能完成该系统。系统设计者却回应说康福系统正朝着预定目标前进并且这个系统将会完全发挥功能。系统设计者继续以每月超过100万美元的价格想每一个投资者寄帐单。

1992年4月，系统设计者最后承认它将推迟2个月到6个月完成项目。投资方的三个伙伴仍期望能完成原有的计划。1992年4月29日，系统设计者公司的总裁致信给三个投资者：“不幸的是，事情不象预计那样发展。尤其表现在以下几个方面：（1）我们授权管理康福的人被证明是不适宜的。另外，他们明显地精心隐藏了许多重要的技术和性能难题。（2）技术问题没有真正解决。目前最好的判断是系统要推迟15个月至18个月完成。”系统设计者公司许诺偿还任何想从该项目中退出的投资者100%的投资。系统设计者公司的一个高级管理者责怪雇员撒谎和隐藏项目运行中的难题。他说，这个项目确实拖延了2年。

1992年4月28日，系统设计者公司解雇了8名高层主管，更换了另15名职员。

3年半后的1992年7月，在对该项目花费了125万美元后。INC解体了。开发者专业上的主要难题是将康福预订系统与决策系统联系起来。但设计者承认：我们发现它们是无法统一的，而且，后来发现数据库在冲突事件中也无法补救。

显而易见，失败的一些原因得归结到INC联盟四个合伙投资人的管理方法上。如一个月各方代表仅见一面。系统设计者公司的一位经理说：“你不能期望通过一个月聚一次来对这么重要的开发进行管理。如果允许INC的总裁在正常状态下有相应的权利，可能工作会好很多。”

系统设计者于1992年9月对希尔顿等投资者提交了一份反诉讼文件。系统设计者声称，开发者努力生产的是三个不同的系统而不是一个单一的系统。公司控告它的投资者“自私”。到1994年元月，系统设计公司已与投资者达成了庭外协议。有消息说系统设计者公司正面临超过5000万美元的损失，因此同意付1600万美元的赔偿金。

案例分析题：

1.        请分析康福系统项目失败的原因。

2.        对于象系统设计者这样有经验的系统开发商为何会错误地判断他们管理上的情况？说明你的观点。

3.        假如一家大公司正在投资一个系统的开发，并与其他大公司结盟，你会有怎样的指导性建议以避免发生这种局势下的困境？